Livro gestão de pessoas pdf download

Administracdo de cargos e salarios. Incentivos salariais e beneffcios sociais. Comunicacdo aos funcionarios. Treinamento e desenvolvimento de pes- gos, planejamento de RH, recrutamento, sele- soal.

Manter o papel estrategico e global, corn a responsabilidade de definir os principles de RH do IBM, cuidar das comunicaceles externas e da imagem da companhia. Desenvolvimento organizacional. Processos de Recompensar Pessoas: sao os pro- Higiene, seguranca e qualidade de vida no cessos utilizados para incentivar as pessoas trabalho.

Incluem recompensas, re- Relace- es com empregados e relagOes sindi- muneragdo e beneficios e servigos sociais. Processos de Desenvolver Pessoas: sao os pro- Essas polfticas e praticas podem ser resu- cessos utilizados para capacitar e incremen- midas ern seis processos basicos.

Incluem treinamento e desenvolvi- mento das pessoas, programas de mudan- Os seis processos da Gestao gas e desenvolvimento de carreiras e pro- de Pessoas gramas de comunicacao e consonancia. Os seis processos besicos da Gestao de Pessoas 5.

Processos de Manter Pessoas: sao os processos sao os seguintes: utilizados para criar condigOes ambientais e psicolOgicas satisfat6rias para as atividades 1. Processos de Agregar Pessoas: sao os proces- das pessoas. Incluem administragdo da dis- sos utilizados para incluir novas pessoas ciplina, higiene, seguranca e qualidade de na empresa. Podem ser denominados pro- vida e manutengdo de relacOes sindicais.

Incluem recrutamento e selecdo 6. Processos de Monitorar Pessoas: sac os proces- de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: sao os proces- dos. Incluem banco de dados e sistemas de sos utilizados para desenhar as atividades informagOes gerenciais. Todos esses processos estdo intimamente Incluem desenho organizacional e dese- relacionados entre si, de tal maneira que se in- nho de cargos, andlise e descricdo de car- terpenetram e se influenciam reciprocamente.

Devem foca- mais intenso para compensar as suas falhas. Como with tenso. Alem do mais, todos esses processos sao procederia no caso? Antigamente, os drgaos de ARH eram tradicio- nalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizacao funcional que predomi- nava nas empresas.

Devem olhar a floresta e ndo coda Orvore. Devem mirar hori- No exemplo anterior, cada divisao agluti- zontalmente os clientes internos e nal verticalmente na profissionais especializados em suas fun- FIGURA 1. Aparentemente, essa especia- nizagdo funcional pela organizacdo em rede d lizacao traz vantagens pela concentracdo e in- equipes voltadas para processos. Isto tambe'n tegragdo de profissionais. Mas essas vantagens este ocorrendo na Gestao de Pessoas.

Ale'm disso, embora a estrutura funcional favoreca a coordenacdo in- Gerentes versus Profissionais de RH" tradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenacao interdepartamental. Em , a Sands tinha 13 Corn a abordagem sisternica, a velha tradi- funcionthrios e o Departamento de Pessoal DP cdo cartesiana de dividir, segmentar e separar foi tinha um diretor e um funcionario. Nao mais nos meios, mas mento de salOrios ao pessoal e tarefas rotinei nos fins e resultados. Nao mais em cargos indivi- ras.

Os gerentes de linha eram responsOveis pe dualizados, separados e confinados, mas no tra- los assuntos de pessoal, como quem admitir balho conjunto feito por equipes autemomas e quern promover, quem desligar e quem treinar. Os movimentos de reorgani- Hoje, a Sands emprega funcionorios.

A diretoria da Sands DRH analisa os resultados e solicita aos geren- acredita que urn DRH forte corn urn staff qualifica- tes que justifiquem suas avaliagOes quando do podefazer urn trabalho melhor do que os geren- elas stio muito elevadas ou baixas. Pesquisas de atitudes. Os avaliem como se sentem ern relagdo a seu tra- gerentes de linha recebem uma lista limitada balho, ao gerente, saleno, as condigOes ambi- de candidates nao mais do que tr8s per posi- entais e a organizacao.

Diversidade da forge de trabalho. Muitos candidatos sac rejeitados pelas lariais para coda cargo corn base ern estudos notas, quando poderiam se tornar excelentes de classificagdo de cargos e pesquisas de mer- funcionarios ou colaboradores.

Excelentes funcionarios estrio deixando a ern- me todas as decisoes sobre salarios. Avaliagdo dos funcionarios. Os gerentes de li- lariais acima de urn cerfo limite fixado pela nha preenchem os formulOrios de avaliacdo classificactio do cargo, mesmo quando a pes- FIGURA 1. Porte do treinamento solicitado pelos funcio- 1. Sao programas en- 2. Cada gerente apresenta a sua reclamacdo.

Os quatro membros do DRH apresentam sua posiec5o. Os gerentes temem ser realistas nas avalia- eaes de desempenho por receio de serem in- 4.

Os dois grupos devem tentar urn acordo sobr vestigados e questionados pelo DRH. As pesquisas de atitude sdo guardadas confi- dois grupos e o Presidente devem conduzir esi dencialmente no DRH, principalmente quando exercicio na frente da classe. Alguns gerentes sentem que a pesquisa de atitude penalize exatamen- te aqueles que estdo tomando as medidas mais duras e necessaries a empresa, mas de canater impopular.

Qual e a principal fonte de conflito entre os nalitb, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacio gerentes e o DRH? Voce acredita que os gerentes deveriam ter e saidas de capital, compra e venda etc. He foi elabc rado para lidar com creditos e debitos relativos 3. Como poderiam os diretores da Sands lidar bens fisicos mensureveis quantitative ou finance corn as reclamagdes dos gerentes?

Todavia, nas modernas organizagde 4. Como poderia o Diretor de RH resolver essa baseadas em conhecimentos atualizados — and situagdo?

O Presidente da Sands Corporation convocou do material e da moo-de-obra no trabalho net quatro gerentes de linha para uma reunido, todas tern aplicabilidade nestas situagdes. A in- to e informagtio. E quern do mundo atual? A moeda do futuro certamente faz isso acontecer? As pessoas, e somente as pes- nem sera a financeira, mas a intelectual.

E como fi- soas. SO o conhecimento e o potential humano cart a contabilidade do futuro? A nova realidade criam essa condictio. A realizagelo das metas e estrategias da empresa devere ser cada vez mais dependente da expan- Empregabilidade em Tempos de Crise" sem do conhecimento dos funcionOrios e de sua capacidade de atuar como empreendedores den- Pessoas e organizagOes estdo preocupadas cam o tro da prOpria empresa entrepreneurship.

Corn alto indite de desemprego. Essa eroselo provOm da diferenga entre a velo- gerenciais, formagtio tOcnica, educagdo compor- cidade das mudangas tecnologicas que requerem tamental e educagdo em padroes de servigo em novas conhecimentos e habilidades da forgo de tra- beneficio dos clientes.

A Elevadores Sur, par balho e a velocidade da reaprendizagem. A dupla bilidades e o melhor antidoto contra o desemprego conseqiiencia desse esforco foi a maior competi- e a precariedade das relacCies de trabalho eviden- tividade da empresa e maior empregabilidade ciada pelo trabalho temporOrio e pelo trabalho para seus funcionerios.

No ambiente de hipercompetitividade, so Sure manter a empregabilidade de seu pessoal e sobrevivertio as empresas age's e capazes de se dar condigOes para o desenvolvimento de seu antecipar as mudangas que ponham a seu favor o potential. Os resultados da pesquisa sobre o que fator surpresa. Simple ado como equipamento ou dinheiro. Os propri- Quem deve gerir as pessoas e o prOprio gerei etaries do conhecimento, se insatisfeitos, yak te, ou supervisor, ao qual elas estao subord embora. Ele tern a responsabilidade linear e d produtos, processos e services e a satisfacEio dos reta pela conducdo de seus subordinados.

Pc clientes. Para que o gereni possa assumir corn plena autonomia essa re: Os Maiores Empregadores ponsabilidade de gerir seu pessoal, ele prec do Mundo" sa receber assessoria e consultoria do 6rg5 de ARH, que the proporciona os meios e se: O Japeio tern seis dos dez maiores empresas do vicos de apoio.

Assim, gerir pessoas e urn mundo, conforme a revista Fortune, mas nenhuma responsabilidade de cada gerente, que pc deles este entre as dez maiores empregadoras do sua vez deve receber orientacao do staff a re: mundo.

Sao as americanas e alernas que lideram. Apenas a Wal-Mart contratou mais de Gerir pessoas e competencias human representa hoje uma questao estrategica par as empresas. Nao mais 6 possfvel que apenas um Unica area da empresa consiga centralizar Os Maiores Empregadores enfeixar em suas 'Tidos a administracao da do Brasil" competencias e talentos de todas as pessoa dentro da organizacao.

Em 6pocas passada: Quern emprega mais no Brasil? A Figura 1. Agora, ern plena er nova estrutura organizacional do DRH da Brasil da informacdo, onde a mudanca, a competit Cosmopolite. Como voce poderia ajudar Marcia a encon- do este se abrindo.

E para melhor. Wal-Mart Stores Postal Service General Motors Pepsico Siemens Ford Motors Co. Sears Roebuck Deutsche Bohn Deutsche Post KMart Companhia Brasileiro Banco do Brasil Caixa Econ8mica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen Rai Fiat AutomOveis Unibanco HSBC Bamerindus Banespa Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadie Concordia Varig Banco Real Ceval Ticket Ford A staff e fundamental.

Nisto a area dinados. A centralizacdo preponderava sobre a des- flito ocorre porque os gerentes de linha e os E centralizacao. Alias, uma reali- a respeito.

Os conflitos entre linha e staff ja si dade nas empresas mais promissoras e tradicionais. Nestas empresas esse conceito cupado corn suas fungi:5es basicas de propon central vem sendo implementado corn forca onar consultoria, aconselhamento e inform total, e a balanca das contas esta se inclinando cao sobre a sua especialidade. Ele n'ao tern a: rapidamente para o outro lado: o da descentra- toridade direta sobre o gerente de linha.

Gradativamen- decisoes relacionadas corn suas operacOes te, a area de ARH esta deixando de ser a pres- seus subordinados. Ocorre que nem sempi tadora de servicos especializados de recursos existe uma distingdo clara entre linha e staff ru humanos, abandonando paulatinamente suas organizacties.

Estes pas- transferencias, promogOes e planejamento d sam a ser os novos gestores de pessoal dentro pessoal. Demonstrar ao gerente de linha os benef dade da area de ARH. Atribuir responsabilidade por certas dec A interacdo entre especialistas sues de RH exclusivamente aos gerentes d linha e outras exclusivamente aos especia de RH e gerentes de linha listas de RH.

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram corn 3. Treinar ambos os lados — gerentes de li os tempos. Ao caminhar por Segundo a Society for Human Resource Manage- uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo ment, as especialidades da area de ARH stio as se- de homens que estava trabalhando em uma pe- guintes: dreira.

Aparentemente, todos eles estavam fazendo a mesma coisa. Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevis- les: "0 que voce esta fazendo? Manutenceio de pessoal: aconselhamento, mesma pergunta. Mostrando pouca emocdo, ele avaliaceo de desempenho, calculo de rotativi- respondeu: "Eu estou preparando pedras para urn dade, wade e de prevencao de acidentes, be- edificio.

Refacties no trabalho: relagaes com emprega- uma catedral. Grupos designados pelo professor devem 4. Remuneragelo: pesquisas solaria's, pianos devem responder a uma segunda pergunta: "Por de incentivos, parficipacao nos iucros, aqui- que eu estou trabalhando?

ComunicagOes internas: revista interna house organ , manual de empregados, controle de ruidos, pesquisas de atitude e clima. As responsabilidades de ARH 7. Organizacties bem-sucedidas defi- 8. Administragdo: alternatives de modeios geren- nem as responsabilidades de linha para os ge- cia is estiios autoriterio, consultivo, parficipati- rentes vo e de auto-administrocao e assistOncia a 1. Politicos e planejamento de pessoal: definicao 2. Integrar e orientar os novos funcionarios na de objetivos organizacionais, politicos e estra- organizac5o.

Treinar os funcionarios para o trabalho. Auditoria e pesquisa: relatOrios gerenciais, 4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada avaliacao de politicos e programas, estu- pessoa no cargo ocupado. Em vez de oferecer o peixe, o DRH deve 7. Controlar os custos laborais. Para tanto, era r cess6rio transforms-lo de um Orgao de pres 8. Desenvolver as capacidades e habilidades ctio de servicos burocraticos em um argao de cada pessoa.

Isso significa que doravan 9. Criar e manter elevado moral na equipe. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em ter- Pros mos de conducao das pessoas em direcao aos 1.

Reane os especialistas de RH em um s6 Orga objetivos da organizagdo. Incentiva a especializaceo. Proporciona elevada integraceio intradepart Voltando ao Caso mental. A area de ARH e perfeitamente delimitadc 5.

Marcia chegou a conclusdo de que o DRH deve- 6. Ideal para pequenas organizageSes. Seus dirigentes acreditam que a sue vantagem cas de RH.

Eles sa- 0 argao de ARH torna-se operational e buro- ber que o capital intelectual, representado pela cratico. A Proporciona administragdo autoritaria e auto- vice-presidente de formagdo, educacCio e recursos cratica. Como tal, deve gerar gia Nexus baseou-se ern duos premissas basicas: lucro para a empresa e atender aos clientes inter- 1. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionarios que os nossos clientes escolheriam.

Desmonopolizagdo des decis6es e ag6es de RH. Adequagao des praticas de ARH as diferengas definir comportamentos que coda urn pode e deve individuals des pessoas.

Em seguida, cri- 4. Focalizacdo no cliente interno. A partir dessas oficinas, foram triodes redes colaborativas de recursos atraves des quais os fun- 6. Favorece a administractio participative. Orgao de ARH perde sues fronteiras e limites. Os objetivos empresariais podem ser formulados de muitas maneiras — 2.

Especialistas de RH se dispersam. Necessidade de terceirizagdo de atividades gees, aspiragOes ou metes. Independentemente burocraticas. Solucaes sob medida para cada Regras estabelecidas pela pessoa de acordo corn sues media ou mediana pare todos. Pessoas Pessoas ganizagdo para que isto acontega. Quando os talidade predominante na organizagOo. Attic profissionais de RH atuam coma parceiros estrat6- mente, as organizagOes ampliaram seu conce gicos, eles trabalham coin os gerentes de linha de parceria incluindo nele os funcionerios, pc para instituir e gerir urn processo que cria uma or- sando a trata-los coma parceiros.

Cada parcel ganizagOo capaz de atender as exigencies de seu esta disposto a investir seus recursos no organiz negOcio. Assim-, as pessoas deixaram de ser consider Questhes das recursos humanos para serem tratadas con 1.

ARH passaram a ser estrategicos e os seus proce sos sdo: agregar, aplicar, recompenser, mantle 2. Contudo, a AR 3. Exercicios Resumo do Capitulo 1. Define os trOs significados do termo RH. As pessoas constituem o mais importante ativo das 2. Qual 6 o contexto da Gestao de Pessoas?

Tanto as omaniza- 4. Pessoas com p recursos ou coma parceiros. DO duos definigOes da Gestao de Pessoas. Cada uma das partes tern os seus 6. Quais os principals objetivos da Gestao d objetivos: objetivos organizacionais e objetivos in- Pessoas?

A Gestao de Pessoas depende da men- 7. Quais sac os processos do Gestao de Pessoas? Explique os processos de agregar pessoas. George T. Explique os processos de aplicar pessoas. Irwin, , p. Explique os processos de remunerar pessoas. David A. Explique os processos de manter pessoas. Explique os processos de desenvolver pessoas. Extraido de: Fred K. Explique os processos de monitorar pessoas. Como voce estruturaria urn Orgao de Gestao de Pessoas?

John M. Irwin, , Explique a dificuldade da contabilidade em pp. Boudreau, Explique o que significa empregabilidade e op. Fonte: HR Magazine, publicado pela Society for Human Resource Management, op. Adaptado de: Luis R. Managing Human gerentes de linha? Quais as vantagens e desvanta- Luis R. Balkin e gens de coda uma?

Robert L. Cardy, op. Por que existem conflitos entre linha e staff? Extraido de: Giancarlo Pereira, "Capital Como resolve-los? Quais as principals especicilidades da ARH? BibliogrAficas Fortune, "America's Largest Corporations, 27 de abril, , p. Recursos Humanos, The Nature of Management 2. Empresabilidade, Sao Management, Alexandria, VA, Recursos Review, vol. Management, Leading People and Organizations in the 21 Century, Upper Saddle Harvard Business School Press, , pp.

Definir as caracteristicas da Gestao de Pessoas nas organizagO'es bem-sucedidas. Ao longo de toda a historia da humanidade sucedem-se os desdobramentos 0 Novo Pape! Roberto este que o trabalho vem sendo desempenhado sob feliz da vide, mas preocupado. Em toda a sua carreira multiples formas e diferentes tipos e usos. E 6 no decor- li mites de tolerOncia pare controle de qualidade e coisas rer do seculo XX que o trabalho recebeu a confi- assim. Este acostumado a trabalhar corn medidas exa- guracdo que hoje esta assumindo.

Contudo, 0 seculo XX trouxe grandes mudancas e nunca lidou corn pessoas. Agora tornou-se o response- transformacOes que influenciaram poderosa- vel por uma equipe de 30 funcionthrios sob seu coman- do, entre engenheiros, tecnicos, projetistas e desenhis- mente as organizacties, a sua administracdo e a tas.

Seu principal desafio passou a ser lidar corn pes- seu comportamento. E urn seculo que pode ain- soas. Suo maneira lOgica, matemetica e quantitative de da ser definido como o seculo das burocracias ver o seu trabalho precisa ser subsfitufda por uma mane- ou o seculo das fabricas, apesar da mudanga ira psicologica e humane pare ser bem-sucedido no que se acelerou nas Ultimas decadas. E, sem dn.

Roberto nao tern a menor noctlo sabre vida alguma, as mudancas e transformacOes como conduzir sua equipe. Percebeu que muitos profis- que nele aconteceram marcaram indelevelmen- sionais — como economistas, engenheiros, medicos, te a maneira de administrar as pessoas. Neste advogados etc. E at come- dustrial cldssica, a era industrial neoclassica e a go o desafio de aprender a lidar cam pessoas pare al- era da informacao. Mas indispensovel. A ARH e uma das areas mais afetadas pe- las recentes mudancas que estdo acontecendo no mundo modern.

As empresas perceberam Era da industrializacdo que as pessoas constituem o elemento do seu cldssica sistema nervosa que introduz a inteligencia nos negOcios e a racionalidade nas decisoes.

Nesse longo periodo de munerados em fungdo do tempo de disponibili- crises e de prosperidade, as empresas passaram dade a organizacdo, mas como parceiros e cola- a adotar a estrutura organizacional burocratica, boradores do negacio da empresa. Os cargos eram desenhad za quanto as mudangas externas, o que permi- de maneira fixa e definitiva para obter a ma: tia que as organizagOes se introvertessem e se ma eficiencia do trabalho e os empregados c preocupassem corn os seus problemas interns veriam ajustar-se a eles, tudo para servir a to de produgdo.

A eficiencia era a preocupagdo ba- nologia e a organizacdo. O modelo organizacional baseava-se ern um desenho mecanfstico tipico da lagica do sistema Era da industrializacao fechado.

Teve seu inicio logo apOs a Segu dicionais. As pessoas eram consideradas re- da Guerra Mundial, quando o mundo comegc cursos de produgdo, juntamente corn outros a mudar mais rapida e intensamente. A velot recursos organizacionais como maquinas, dade da mudanga aumentou progressivame; equipamentos e capital, na conjungdo tfpica te.

As transagOes comerciais passaram da an dos tres fatores tradicionais de producdo: na- plitude local para regional, e de regional pa: tureza, capital e trabalho.

Dentro dessa con- internacional, tornando-se cada vez mais intel cepgdo, a administragdo das pessoas recebia a sas e menos previsfveis, acentuando a compel denominagdo de Relacties Industrials.

Os de- gdo entre as empresas. A teoria das relacOes humanas a rigidez da velha estrutura funcional e buro- of substituida pela teoria comportamental. Mas as suas Ao longo do periodo surge a teoria de siste- vantagens foram aproveitadas atrave's da mas e, no seu final, a teoria da contingencia.

As organizacOes tentaram trar-se no presente, fazendo com que o conser- novos modelos estruturais para incentivar a vantismo e a manutericao do status quo cedes- inovacdo e o ajustamento as mutaveis condi- sem Lugar a inovagdo e mudanca de hdbitos e de cries externas. A estrutura matricial, uma es- maneiras de pensar e agir.

A velha coricepcdo pecie de quebra-galho para reconfigurar e re- de Relacities Industriais foi substituida por uma avivar a velha e tradicional organizacalo fun- nova maneira de administrar as pessoas, a qual cional, foi a resposta das organizagOes.

Era como se colo- terminante do sucesso empresarial. A tecnolo- cdssemos urn turbo ern urn motor velho e gia passou por urn incrivel e intenso desenvol- desgastado. As mu-. A Figura 2. Voltando ao Caso 2. Seu objetivo: na realizagtio pessoal. A organizaccio ind aprender as novas habilidades e obter o conheci- os objetivos que pretende alcangar, focalizc mento para alcangar sucesso na nova posigdo. As organizecties bem-sucedic com seus subordinados. Cerqueira sentia : se des- proporcionam as pessoas urn ambiente de t locado.

Nunca imaginou passer por uma situagdo balho acolhedor e agradevel, com plena c como este. Cliente: i mplica a capacidade de conquist 1. Globalizagab: implica a preocupacao corn a manter e ampliar a clientele. Predominante rigida e inflexivel. Culture Teoria X. Foco ho passado, Transigao.

Foco no Teoria V. Foco no futuro Organizacional nos trodigees e nos valores presente e no atual. Enfose no Predominante conservadores. Enfose na Enfose no adaptagao mudanga e na inovacao. Ambiente Estatico, previsivel, Intensificocao e Mutavel, imprevisivel, Organizacional payees e gradativas aceleragio dos turbulento, corn grandes mudangas.

Peaces mudangas ambientois. Macros de Lidar Pessoas como litres Pessoas come recurso, Pessoas como seres humans corn as Pessoas de produtos Mertes e organizacionais quo proativos e inteligentes que estaticos. Enfose nas devem ser administrodos. As organize- 6. Resultados: implica a necessidade de fixer gOes bem-sucedidas tem intimidade corn o seu objetivos e perseguir resultados, reduzindo cliente, conhecem as mutOveis caracteristicas, custos e aumentando receitas.

Visao do futu- necessidades e aspiragOes de sus clientele e ro e focalizaccio de metas a serem alcanga- procuram interprets-las, compreencle-las, sa- das sc5o imprescindiveis. A melhoria da quali- tisfaze-las ou supers-las continuamente. Elas dade e o aumento gradativo da produtivida- sabem conquistar e manter o cliente. A vantagem competitive consiste cos. As organizagOes excelentes nth stio as em agregar elementos adicionais como qua- que detem a tecnologia mais avangada e so- li dade e atendimento que os tome diferencia- fisticada, mss aquelas que sabem extrair o dos em relagelo aos concorrentes.

A indOstria maxima proveito de suas tecnologias atuais. Sao as pessoas que apli- do Informacdo, em que o recurso organizacio- corn e operam a tecnologia existente na or- nal mais importante — o capital financeiro — ganizagdo. A tecnologia contribui com a efi- est6 cedendo o pOclio pars outro recurso im- ciencia potencial, mss seio as pessoas que prescindivel — o capital intelectual.

A permanencia 6 coisa que os concorrentes consigam faze-lo. Ao longo dessas tres eras, a area de RH passou por tres etapas distintas: relacOes indus- triais, recursos humanos e gestao com pessoas.

Gestao de Pessoas Cada abordagem este. Essas equipes substitt cessidades das organizacOes. As equipes triais. A vi to, contagem de ferias etc. Mais adiante, os da e fantastica. Os departamentos de relacOes transformacOes na area de RH. Mais do que pessoas sdo consideradas apendices das ma- deixou de ser urn desafio e passou a ser a vat quinas e meras fornecedoras de esforco gem competitiva para as organizacOes bem- co e muscular, predominando o conceito de cedidas.

De uma Recursos humanos neira ampla e irreversivel. Ela esta deixandc ser ARH para se transformar em Gestao de Na industrializacdo neoclassica surgem os de- soas. De uma area fechada, hermetica, mono partamentos de recursos humanos, que substi- lfstica e centralizadora que a caracterizavam tuem os antigos departamentos de relacOes in- passado, a moderna ARH esta se tornar dustriais.

Alen das tarefas operacionais e buro- aberta, amigavel, compartilhadora e descent craticas, os chamados DRH desenvolvem fun- lizadora. Nivel de Burocratizada e Departamentalizada Focalizageo global e Atuasho operational. Atividade especiahzados. Ele come- gou sua apresentagao cam uma afirmagao bom- bistica, estranha e inquietante: "Eu estou aqui para 0 Velho Feudo Abre as Portas2 me despedir de votes. Todas essas tendencias estao afetand continuardo a afetar a maneira pela qual as RH.

Toda a encenagdo teatral visava causer im- ganizacties utilizam as pessoas. Mas o discurso ali- Todas essas fortes tendencias influence: nhava os conceitos besicos da nova era da area poderosamente as organizagees e o seu esi de RH nas empresas: atividades como treina- de administrar corn as pessoas.

Isto significa que o Fr- executivo de RH torna-se um consultor interno. A Nova Era do Capital Intelectuar Dentro dessa nova filosofia, os gerentes da Roche passam a contratar funcionerios, entrevistar os Em seu livro, Capital Intelectual, Stewartnos candidatos e der a palavra final sobre o assunto pensar. A 16gica do capitalismo era simples.

E com plena autonomic de decisOo. Ao se defrontar seava-se no capital financeiro. Transf relacionamento fica mais fOcil para uma contrata- mava seu dinheiro em ativos fixos: uma fabric gdo.

Os gerentes tomam decisoes sobre o treina- equipamentos, escrit6rios. Contratava um exec mento de seu pessoal dentro do limite pre-apro- tivo para administrar os ativos. Ele podia, se guises- tal humano e onde se iniciam todas as escudos: i se, oferecer ao pablico a oporwnidade de dividir a fonts de inovac aes. No entanto, Ihadores, mas nos anos de bons negecios os pre- pensar e criar seio os ativos fixos de que depen- senteava corn urn peru para o almogo de Natal.

Nas empresas que exigem investimen- seja feito manualmente, nao gera e nem em- tos intensivos em conhecimento nao fica claro prega capital humano para a organizacao. E a descartabi- mentos do Vale do Snick.

Aluga espaco para li dade: uma moo contratada e nao uma cabega escriterios ern urn centro empresarial e nao produtiva. Nos Ultimos tempos a area passou ern pessoas.

Longs de ester alienado das Terra- por uma forte transicdo. Essa mudanga peie de pernas para o ar a na- profissionais de RH sao mUltiplos. Precisam ser polfcia e par- ciente e eficaz. Em outros termos, 3. Administracio da transformacdo e da mudai pas e atividades dos parceiros da organizacao. Os eixos vertical e horizontal representam LC? Os profissionais de RH precisam Que Nao Existe Empresa Perfeita aprender a ser estrategicos e operacionais ao Sabemosa mesmo tempo, focalizando o longo e o curto pra- zo.

As atividades se espraiam da administracao 0 consultor americano Robert Levering diz de processos ferramentas e sistemas de RH a desde menino cresceu ouvindo seu pai, tios e v administracao de pessoal, como na Figura 2. Quando ficou adulto, percebeu que seus papeis principais de RH, 6 a saber: mans e amigos tambem reclamavam. Chegoi 1. Administractio de estratekias de recursos huma- conclusao de que nao conhecia ninguem que nos: como RH pode ajudar a impulsionar a lasse bem do lugar em que trabalhava.

Em 19i estrategia organizacional. Alguns dirigentes to para a revista Fortune. Que n o existe empresa g nunca querem discutirfrancamente os problemas perfeita todos nos sabemos, mas algumas sac me- corn sews funcionarios e agem como se tudo esti- nos imperfeitas do que as outras.

Para Levering e vesse perfeito. Aguelas ern que vote sente que n g o vai receber urn tratamento justo. Fique longe 1. Respeito: A melhor empresa para se trabalhar 6 aquela em que voce se sente respeitado e de qualquer empresa que promova seu pessoal sente que pode ser voce mesmo e crescer. Em mais na base da politica do que do desempenho. Num nivel mais uma carreira profissional. A pior empresa 6 aquela ern que voce se qual vote se sinta explorado. Evite empresas que sente na obrigacao de representar urn papel pagam mal e que prometem promog g es irreais, quando esta no trabalho.

Um papel que ri g a 6 o baseadas em seu desempenho passado. Urn born seu, ou seja, que o obriga a ser uma pessoa lugar para trabalhar 6 aquele em que voce confia que voce n g o 6. A confi- clima interno no qual os funcionarios se sentem anga existe quando a direg g o da empresa e digna a vontade para fazer perguntas e dispostos a de cradito, respeita voce e o trata de maneira jus- receber uma resposta franca.

Os melhores lo- te. Ern a lgumas empresas os funcionarios troac g o feedback para que todas as pessoas se sentem especiais pelo simples Tato de estarem tenham oporfunidades de fazer perguntas dire- li gados a uma empresa que tern fame pela quali- tamente a direc g o, inclusive ao presidente. Nao mais a area que privilegia a tradicdo, sdo, sobretudo, mudancas culturais e comporta- mas a area que focaliza o seu destino. Mao mais a mentais transformando o papel das pessoas que area que "vem de" e que anda de costas, mas a delas participam.

E essas mudancas nao podem area que "vai para"e que corre em diregdo ao fu- passar despercebidas pela ARH. Alias, elas es- turo que esta chegando. E, para cumpri-las, devem mister que ela assuma uma nova estrutura e de- aprender novas habilidades conceituais e tecni- senvolva novas posturas a fim de dinamizar in- cas. Ao lado delas, os gerentes precisam desen- tensamente as suas potencialidades e contribuir volver tambem habilidades humanas para lidar para o sucesso da empresa. DA ARH. Enfase no missao e no visao.

Funcao da Acompanhamento e controle dos Aconselhamento e apoio aos Media gerentes de nivel medic, gerentes de nivel m6dio. Ger-arida Fangio da Funcionario: Mero seguidor des Proprietado do processo. Gerancia normas infernos. Remuneragao variavel e flexivel. Foco Foco nos produtos e services oferecidos Foco nos clientes e usuarios.

Principal polo area de RH. Objetivos Objetivos organizacionais e departamentais e taticos. Prestacao de servi5os infernos. Consultoria e assessoramento.

A lista das dez mais em valor de mercado do PIB da Russia. Cada uma delas vale mais de mais que o PIB do Paraguai. Todas etas sao campetis de RH. Urn estu- presas dos EUA. Nessa classificagdo, a coisa do da Merryl Lynch mostra que as maiores jai es- muda de figura.

Quem desponta como a empresa gotaram o processo de reestruturactio. Agora, pelo General Electric. Por que a GE vale mais do parte do jogo. A resposta este no ca- pital inteledual. Corn o detalhe: a pesquisa do Fi- Questiies nancial Times, de , corn mais de cinco mil executivos europeus, apontou a GE como a melhor empresa do mundo para se trabalhar, e em segun- 1.

Quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha? Em valor de mercado, o segundo lugar, valiosas do mercado ficaram tae valiosas? Em terceiro, a cen- RH? Quern quiser compra-la vai 2. General Eletric Ford Motor 1 Microsoft Bacon Coca-Cola 1 Exxon Merck IBM Intel Chrysler Pfizer Mobil Philip Morris Bristol-Myers Squibb 1 Boeing Texaco Philip Morris 1 State Farm Insurances Hewlett-Packard DuPont de Nermous American International Group Berkshire Hathaway Travelers Group Lucent Technologies Prudential Insurance Bell Atlantic Chevron SBC Communications Citicorp Ford Motor Amoco Eli Lilly Kmart Walt Disney Noose controlam mais os bens como se costumava fazer antigamente.

Agora, os bens sdo seus pr6prios propriet6rios. Como as pessoas constituem a sua principal vantagem competitive, a empresa preci- De a , o valor de mercado do Microsoft se investir nelas, desenvolv8-las e ceder-Ihes espa- superou o da General Motors, a major empresa do co pare seus talentos. Quanto mais ela fizer isto, mundo.

Ndo ha, entre- nagao de seus trabalhadores. JO se pode perceber a transformagdo estdo agora nos cabegas e nos moos dos trabalha- nos cultures de nossas empresas.

Atualmente, a dores. A tradicao dizia essa lealdade, pois nao ha raid lOgica ou econO- que as pessoas de dinheiro seio as detentoras dos mica pare que esses bens ndo passem pare um meios de productio, as que contratam os canto melhor, se o encontrarem.

Os agentes projetos, um tipo de condominio empresarial ou financeiros possuiam e dispunham de sua proprie- conjuntos de habitantes temporOrios aglomerados dade e de seus bens; criavam instituigOes em que pare conveniencia matua, por um periodo de tem- vidas e meios de vide dependiam do desenvolvi- po. Isto acarretar6 boas e mOs noticias: manter6 mento e exploragtio doquilo que possuiam.

As pessoas passarao a ser sos, foco nas pessoas, foco no futuro estrategico e membros de uma entusiasmada equipe de projeto foco no cotidiano operacional. E surgira mostra esses quatro papeis da ARH. Especialistas administrativos para a prestagao corn cerebros maveis?

Defensores dos funcionarios para o envolvi- mento dos funcionarios. A Hewlett-Packard" As definigOes dos quatro pope's de RH deram A Hewlett-Packard HP e uma empresa corn uma aos profissionais da area urn claro sentido do pro- profunda enfase e dedicagdo aos assuntos de pasito e uma definigao do valor a acrescentar a RH. Ern , Peter Peterson, o executivo de RH empresa. Assim, a HP procure legitimar todos os tornou-se vice-presidente da companhia.

Alain disso, Peterson definiu as principais ati- ram os processos de RH e distribuiram a respon- vidades de coda urn dos quatro papeis de RH. Ver sabilidade da Gestao de Pessoas para os geren- Figura 2. Sua avaliagao nos Sete crit6rios do prarnio necimento de servigos de melhor qualidade para foi a seguinte: os funcionarios e a utilizagao mais eficiente dos recursos humanos.

Os membros de cada equipe 1. Vantagem competitive: os funcionarios da HP em ambito mundial oferecem retroagao as ao redor do mundo todo deveriam ser parceiros metas tragadas pelos gerentes e diretores. A empresariais e tornar suas unidades mais compe- equipe de RH criou urn curso de desenvolvi- titivas.

Pe- 4. E a epoca da Gestao de Pessoas e 4. Inovactio: as equipes de RH ao redor do mun- com pessoas. No mundo de hoje, as preocupa- do todo contribuiram para a inovagdo dos gOes das organizagaes se voltam para a globali- produtos e servigos da companhia. As mudan- 5. Admini gtragdo da mudanga: a HP tem o com- gas e transformagOes na area de RH sao intensas promisso de aumentar a diversidade de suet e predomina a importOncia do capital humano e forgo de trabalho.

Qualidade de vida: a HP 6 considerada uma definidos em quatro eixos: estrat6gias de RH, in- dos melhores empresas do mundo para se tra- fra-estrutura, contribuigtio dos funcion6rios e balhar devido a seu compromisso com os fun- mudanga organizacional cionerios. Atendimento: as equipes de RH criaram diver- sos sistemas tecnicos que continuum aperfei- Exercicios goando seus processes de atendimento ao cli- ente.

Quais as caracteristicas organizacionais da Era da Industrializactio Classics? E como Questclies era a administractio de pessoas nessa epo- ca? Qual a orientagdo basica da area de RH na 2. Quais as caracteristicas organizacionais da Era HP? E como era a 2. Quais as caracteristicas organizacionais da 3. E como este sendo feita a HP? Qual deles voce considers o mais importante?

Quais as megatendencias que estao quebran- 5. Como voce visualiza o RH da HP? Qual o papel das pessoas na HP? Quais as preocupagOes das organizagOes quan- to ao future? Caracterize as tit etapas da Gestdo de Pessoas. Resumo do Capitulo 7. Por que dizemos que o velho feudo abre suas portas?

A ARH 6 uma das areas mais afetadas pelas mu- 8. Quais os desafios do terceiro milenio? E o que dangas que ocorrem no mundo moderno. Por que se fala na nova era do capital intelec- eras distintas. Quais os novos papeis da fungdo de RH? Foi a epoca das relagOes in- 1.

Quais as novas caracteristicas da ARH? Quais as novas necessidades da ARH? Foi a epoca da administragelo dos 3. Comente a respeito das diferengas entre valor recursos humanos.

A era da informagOo, de forte patrimonial e valor de mercado das maiores mudangcie instabilidade, est6 trazendo o modelo empresas americanas. Mathew J. Alberto R. Paulo, Makron Books, , pp. Administrzrgao nos de , Pp. Extraido de: Thomas A. Extraido de: Joelmir Beting, "Clube do Trilhao", , 13 de agosto de , pp.

F-1 a F A Era da 6. Transformagao: A Transformagao no Mundo das 7. Organizacoes, Sao Paulo, Makron Books, , pp. Uma visao hu- Mainframe Eletronica manistica da empresa. E nindo os seus produtos e mercados. Depois de nem funcionam ao acaso. Apontamentos e alguns trabalhos feitos na cadeira de Recursos Humanos Idalberto Chiavenato - Gerenciando Pessoas. Em Espanhol o download desse livro Editora: Dom Quixote.

Editora: Silabo. In Asymmetric Returns, financial expert Alexander Ineichen elevates the critical discussion about alpha versus beta and absolute returns versus relative returns. He argues that controlling downside volatility is a key element in asset management if sustainable positive compounding of capital and financial survival are major objectives.

Achieving sustainable positive absolute returns are the result of taking and managing risk wisely, that is, an active risk management process where risk is defined in absolute terms and changes in the market place are accounted for. The Psychology of Personnel Selection.

Baixar Livro. The result of an active risk management process-when successful-is an asymmetric return profile, that is, more and higher returns on the upside and fewer and lower returns on the downside.

Ineichen claims that achieving Asymmetric Returns is the future of active asset management. Alexander M. September As of these two reports were the most often printed research papers in the documented history of UBS.

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